動機
- 自分自身が気づいていない領域に気づけるようになり、知識の幅を広げたい
- 何かを得るための一歩目は、得ていないもの・得るべきものの存在に気づきこと、みたいな
- 当たり前に思っていることに気づき、それを疑えるようになりたい
- プロダクト開発において「その仕様に気づけなかった」という事象を減らすための切り口にしたい
- 誰もが「課題」捉えていない事を課題と定義出来るようになりたい
- 解決可能かつ解決する意味があるってのは前提
1 章 正解にとらわれない観察力
ものさしが複数ある時代
ものさしを複数持つとは、自分自身のあらゆる価値や強みに気づくために様々な視点から見ていこうってことかな。そういう視点こそがメタなものとも言えそう。
では今のあなたにとってのペインポイントとは何でしょう？
ここでいうペインポイントは自分自身の悩みという意味。自分が求めているのはちょっと違くて、理想の状態に近づくために今足りていない部分、っていう意味のペインポイントが欲しい。
ペインポイントを知るためにはとにかく外の世界に出てみる事をお勧めされている。そうすることで新しいものさしが見つかり自分自身をメタに見る事が出来るようになる。これは自分にも有効な手段な気がする。
2 章 思い込みから自由になる思考法
失敗を失敗とみなさないのは「意思」による
「失敗をしたことがない」というのは周りから見たら「失敗」と思われるような事象でも「失敗」と捉えないようにするということ。これは「意思」でコントロールすることができる。事象を自分にとって都合の良いように解釈して、メンタルなりパフォーマンスなりを安定化させようねってこと。
人が重要な選択や判断を間違えるのは、必ず「余裕」を失った時であると考える
これは確かにそうかも。「余裕」というのが何に対してなのかは人によって違う。時間なのかお金なのかとかとか。
余裕を失うとなんで間違えてしまうのだろう。「とりあえず前進する」「とりあえず何かする」を優先してしまうのかな？「余裕」のない状態からいち早く脱するために、本来の道筋から逸れてしまっても気づけない、みたいな？
弊社ではインシデントの指揮者と担当者を分けてるのだけど、こういう理屈なんだろうな。どれだけ頭た良かったりスーパー強いエンジニアであろうとも、余裕がなくなる状況はある。インシデント対応などセンシティブな仕事ではそういうのを防ぐために役割を分けるってのがあるかもしれない。集中する領域を絞って最速を目指す、ってのもあるかもしれんけど。
ま、この章で言いたいことは失敗を犯してしまうのは「余裕」のない状態だと仮定して、なるべくその状態を防ごうねってこと。自分がどんな時に余裕がなくなるのかに気づくためにメタに思考しようってこと。また、自分に限らず余裕がなくなりがちな仕事に気づいたら、インシデントのように担当者を分けるようなアプローチを提案しても良さそう。
外からどう見られるかを気にしたり、評価されることを気にしたりするために、自分の行動を自分で縛ってしまう
自分は他人と比較をしないほうの人間かなと思ったけど、多分そんなことない。いつも「自分より優秀な人はいる」と考えてしまう。
この本では他人と比較する事で悲観的になったり悪い精神状態になってしまうことをやめようやって言ってる気がする。その文脈だと自分の比較はそない悪いものでもないと思う。なぜ比較するかというと、地に足を付けもっと上を目指すために成長を続けるため。前向きに働いてはいる。
ただ、自分の行動に制限をかけている節はある。登壇とか苦手だしね。解決抱くとしては、OK と思えるラインを自分で定義してしまうという事。これだけで登壇にまで行けるかは怪しい。
3 章 課題を発見していく認知力
なにをもって仕事を成し遂げたとみなすかは、自分で定義する。
仕事が楽しいと感じられないなら自分で楽しくしてしまえばいい。仕事に対して自分なりにエッセンスを加えていこう。そのためには自分が何に対して喜びを感じるのか知らなきゃダメだよね。それってメタな視点がないとダメだよね、ってことかな。
自分の場合は「今まで理解できていなかったことが理解できた」「知らなかったことさえ知らなかった領域を知る」の2点が大きい。そのためにタスクをこなす時は必ずマインドマップ的なものを書いている。そのタスクをこなすのに必要な知識を並べて、そこから派生させて自分の理解している事や理解できていないことを並べる。んで、タスクをこなしながら身に着けていく。その中で「知らなかったことすら知らなかった領域」を見つけられたら超ハッピー。
あとは本で得た知識を実践してる時も楽しい。マインドマップも「世界一流エンジニアの思考法」から連想したやつ。自分の理解度を意識して並べてる。
大切なのはこういう過程の中で自分の特性や強みに気付きオリジナリティを見つける事だと思うの。今の自分は「担当しているプロダクトのこと (採用技術に関する深い事・仕様・課題とその解決策のアイディアなど) について質問するとなんでも答えられる人」を目指している。
「相手をどれだけいい気分にさせられるか」が価値になる
高度情報化社会において一人の人間の脳では処理できる量に限界がある。どうしても人の力を借りないといけないよね。これが苦手なんだよなぁ。
どうしても人間関係のベースを Give & Take で考えてしまう。おれに何のメリットがある？が基盤にある。そんな人に情報なんて集まるわけなくない？Give & Give がちょうど良いかもしれない。
後半は課題に対するアンテナの話。現代社会人の課題の認知やビジネスを行う上で顧客に課題を認知してもらう、ってアプローチが大切だよねってことかな。これは組織活動をどう推進していくか、みたいなことに繋げられそうだけど、今必要としているものではないかなぁ。
視点を変えるために主語を変えるってコツはすぐに使えてインパクトもでかい感覚がある。特定個人ってよりも、立場を表すラベルを主語にするとよさそう。PdMやアーキ、などなど。
4 章 新時代のマネジメント作法
マネージャーに向いてる人とは、メンバーと競争しない人。メンバーにコテンパンにされ、それを喜ばしく思える人。
これだけ見ると全くマネージャーに向いてない（笑）自分の技術に対してプライドがあるんだよな。後輩の成長を喜ばしくも思いつつ、心のどこかでおれのほうが強い・負けたくない、って感情がある。自分より優秀な人はいると認めつつ、でも負けたくないと思ってしまう。こういう性格がここ10年くらい自分の強力なエンジンになっているので、まだ見直さなくていいかなと思っているけど。
